北向資金不斷賣出 中金公司卻對貴州茅台喊價上千元!這回該跟誰?

摘要 【北向資金不斷賣出 中金公司卻對貴州茅台喊價上千元!這回該跟誰?】本周貴州茅台股價加速下行,距離前期高點回撤已經超過10%。除了大盤疲弱外,更直接的導火索是,“五一”期間,貴州茅台集團營銷公司掛牌成立,市場擔憂控股股東成立營銷公司會損害上市公司的利益,上交所於7日深夜問詢。(中國證券網)

本周貴州茅台股價加速下行,距離前期高點回撤已經超過10%。除了大盤疲弱外,更直接的導火索是,“五一”期間,貴州茅台集團營銷公司掛牌成立,市場擔憂控股股東成立營銷公司會損害上市公司的利益,上交所於7日深夜問詢。

北向資金直接選擇了用腳投票,對貴州茅台本周三個交易日的凈賣出金額高達40億元。

但在市場一片質疑聲中,中金公司卻給出了1250元的目標價,買方與賣方顯露巨大分歧,這回投資者會跟誰?

三個交易日跌幅超9%

“五一”期間,貴州茅台集團營銷公司掛牌成立,引發市場高度關注。市場擔憂,茅台集團100%控股的營銷公司,可能會直銷經營股份公司去年至今削減經銷商數量后留出來的茅台酒配額,從而損害上市公司利益。

按捺不住的部分貴州茅台的小股東就此事實名向上交所發送投訴信,上交所迅即在5月7日發出對貴州茅台的監管工作函,要求說明控股股東成立營銷公司並全資控股情況下,是否擬全盤直銷經營上市公司茅台酒配額,是否可能形成金額較大的關聯交易等事項。

貴州茅台的一季報显示,經銷商一季度減少了533家。分析人士認為,茅台酒經銷商數量被大規模壓縮,市場曾預期貴州茅台將直銷去年至今削減經銷商留出來的茅台酒配額,按照1299元/瓶商超渠道供貨價,每瓶酒可以多賺330元利潤,但控股股東設立營銷公司一事使得這一預期存在落空的可能,也直接打壓了貴州茅台的估值。

今年以來,在亮麗業績的推動下,貴州茅台的股價扶搖直上,一路衝上600元、700元、800元和900元大關,並在4月下旬最高摸至990元。但隨着近期直營事件的發酵,外加A股大盤疲弱,貴州茅台的股價也成了最先倒下的標桿。“五一”假期歸來之後的首個交易日就大跌近7%。

截至8日收盤,貴州茅台報收於884.4元,本周前三個交易日的跌幅已經高達9.2%,遠遠跑輸大盤。

目標價1250元,火上澆油

就在輿論高度關注之際,中金公司拋出了一份將貴州茅台目標價上調26.3%至1250元的研究報告,更為貴州茅台的關注熱度火上澆油。

中金公司認為,隨着茅台酒需求進一步提升,供給緊張,公司提價和放量的內在能力達到近年來的新高度,而市場給予茅台的盈利預測和估值仍然沒有反映其內在價值,同時集團營銷公司的設立不會改變上市公司獨立產品定價權,需要依照市場一致定價,並間接推動渠道商開發新的團購客戶而不是靠存量客戶受益。

中金公司表示,當前中國白酒進一步走向高端品牌消費升級,對茅台和五糧液的高端需求放大,帶動其量價齊升,茅台的產品結構升級將迎來快速提升階段,飛天茅台零售價達到2200元的價格也證明了高端消費升級的基本門檻大幅度提升,茅台的提價能力仍然沒有完全體現,使得公司當前股價被低估。

跟嗎?投資者眾說紛紜

部分資金近期在用腳投票。比較明顯的是北向資金本周以來的三個交易日呈連續凈賣出狀態,合計凈賣出貴州茅台金額高達40億元。5月6日,貴州茅台被凈賣出14.3億元;5月7日,貴州茅台被凈賣出12.36億元;5月8日,貴州茅台被凈賣出13.49億元。

東方港灣董事長但斌表示,茅台集團成立營銷公司,對茅台酒提價不會有任何影響,受影響的是經銷商數量減少收回的茅台酒配額本來屬於股份公司的利益,由於新成立的公司負責銷售,這部分利益可能會受影響。

“貴州茅台作為中國A股的龍頭藍籌企業,應在企業治理、規範運作方面,成為標桿企業,起榜樣帶頭作用,而不是相反。其實很多辦法可以做到雙贏……”但斌說。

截至8日收盤,貴州茅台的動態市盈率和靜態市盈率均已經超過30倍。也有部分市場人士認為,國際上藍籌股的估值區間一般在8-25倍,貴州茅台當前的股價已屬高估,今年以來市場對貴州茅台的熱捧,其實已經隱含了市場所憧憬的、由於經銷商數量減少收回茅台酒配額所帶來的直銷效應。

本周貴州茅台股價加速下行,距離前期高點回撤已經超過10%。除了大盤疲弱外,更直接的導火索是,“五一”期間,貴州茅台集團營銷公司掛牌成立,市場擔憂控股股東成立營銷公司會損害上市公司的利益,上交所於7日深夜問詢。

北向資金直接選擇了用腳投票,對貴州茅台本周三個交易日的凈賣出金額高達40億元。

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(文章來源:中國證券網)

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茅台“營銷門”發酵:中小股東再發函“加碼”投訴 買方賣方爭議利益輸送

摘要 【茅台“營銷門”發酵:中小股東再發函“加碼”投訴 買方賣方爭議利益輸送】此前,有中小股東向證監會舉報,集團公司的行為或侵害上市公司股東利益,涉嫌利益輸送。5月8日,21世紀經濟報道記者了解到,茅台中小股東再次向上交所發送了投訴函,要求茅台集團嚴格履行招股說明書的承諾,不搞同業競爭,不從上市公司轉移利益。(21世紀經濟報道)

茅台集團成立營銷公司的影響正在發酵。

5月8日,貴州茅台再跌0.63%,距離千元大關越來越遠。

自控股股東茅台集團宣布設立營銷子公司以來,貴州茅台連續三個交易日累計下跌9.38%,股價從974元降至884.40元。其間,北上資金也不斷拋售貴州茅台,5月6日至8日,貴州茅台合計遭凈賣出達40.15億元,佔北上資金總凈流出金額的34.23%。

5月7日深夜,上交所下發監管函,要求上市公司說明在集團層面成立營銷公司的主要考慮,及具體經營模式。

此前,有中小股東向證監會舉報,集團公司的行為或侵害上市公司股東利益,涉嫌利益輸送。5月8日,21世紀經濟報道記者了解到,茅台中小股東再次向上交所發送了投訴函,要求茅台集團嚴格履行招股說明書的承諾,不搞同業競爭,不從上市公司轉移利益。

然而有趣的是,在多方利益暗流涌動之際,買賣雙方對“集團設立營銷公司”的解讀卻出現了較大分歧。在部分賣方機構看來,只要茅台酒出廠價不變,集團公司壓縮的是經銷商的利益,而非上市公司。這一分歧在中金公司的一份“看多”研報中達到高潮。

5月8日,21世紀經濟報道記者多次致電貴州茅台證券部及董秘樊寧屏,但電話均無人接聽。

 鼓吹手逆勢“力挺”

5月8日上午,有着茅台第一“鼓吹手”之稱的中金公司分析師刑庭志團隊,再度上調茅台目標價25%至1250元。

其分別上調貴州茅台2019/2020年的盈利4.6%/10.8%至450億和549.75億元,主要來自估值提升和盈利調整,對應2019/2020年35/28.6XP/E。

值得注意的是,早前由於對集團設立營銷公司“搶奪”股份公司利益的恐慌,貴州茅台已經大跌,截至5月8日晚收盤,動態市盈率僅為24.75倍。

刑庭志團隊卻對貴州茅台頗有信心,他們認為,集團營銷公司的設立不會改變上市公司的獨立產品定價權,需要依照市場一致定價,並間接推動渠道商開發新的團購客戶而不是在存量客戶中去受益。

另一方面,隨着茅台需求進一步提升,供給緊張,公司提價和放量的內在能力達到近年來的新高度,而市場給予茅台的盈利預測和估值仍然沒有反映其內在價值。

言論一出,瞬間引發市場軒然大波。

8日,微博名為“茅台900元真不算高”的個人投資者向21世紀經濟報道記者指出:“茅台上市公司也有直營公司,集團新成立營銷公司,我曾公開表達過存在同業競爭,但這與嚴格的同業競爭有一定的區別,即並非是賣同類的酒,而是集團想賣股份公司的醬香酒;所以最主要的問題還是集團想轉移利潤或者分一些利潤,這侵害了中小股東的利益。”

這一觀點獲得了大量中小投資者的點贊。據記者了解,“茅台900元真不算高”5月6日發布的投訴信在微博上已收穫了超過873條評論,853條點贊。

然而,這一觀點卻在賣方中出現了分歧,券商關於該事件並非“負面”、“利空”的言論也不在少數。

5月8日,華東地區一家中型券商白酒行業分析師在受訪時指出,現在營銷公司的具體經營計劃還沒有公布,很難評判事件是好是壞,只能說,公司確實是好公司,具備投資價值。

同日,開源證券食品飲料行業分析師張月彗也對記者表示:“投資者覺得不滿的原因在於利差太大,集團持股茅台61.99%,而對營銷子公司100%控股,如果直銷差價非常大,畢竟茅台酒終端價都接近2000元了,出廠價卻不到1000元,集團就沒有動力推動上市公司提升出廠價,所以會影響利潤。”

對於同業競爭質疑,張月彗認為,股份公司旗下的銷售子公司,是直營店,而集團營銷子公司主要是在商超、團購這一塊兒,兩者還存在一些區別。

“個人覺得這並不算太負面的消息,上市公司利益主要看出廠價,成立營銷公司相當於把經銷商的‘蛋糕’拿走了,上市公司不管是賣給經銷商,還是集團營銷子公司,只要出廠價不變,經營並沒有影響,投資者主要的擔憂在此舉或抑制上市公司提價。”張月彗說道。

  轉移利益爭議

不過,賣方的“寬慰”並沒有打消中小投資者的疑慮。

5月8日,“茅台900元真不算高”再次向上交所發送了投訴函,要求茅台集團嚴格履行招股說明書的承諾,截止到微博發出后四個小時,已經收穫562條評論及456次點贊。

“昨天晚上股份公司已經收到了監管函,但當日不太可能回復。第一封投訴函我主要是對股份公司涉嫌向集團輸送利益進行溝通,今天我們找到了茅台的招股說明書,集團曾承諾,不搞同業競爭,完善法人治理結構,不從上市公司轉移利益,那麼就該自始至終履行。”該投資者說道。

在該投資者看來,集團侵害中小股東利益不該從“出廠價”角度解讀,而是應該從公司發展層面上看。

近年來,貴州茅台不斷梳理經銷渠道,試圖“奪”回早前被經銷商分食的“差價”。

2018年,貴州茅台減少茅台酒經銷商437家,2019年第一季度,貴州茅台減少經銷商533家,減少比例達17.8%,其中茅台酒再度減少39家。

“茅台公司收回476家(茅台酒)經銷商的配額之後,權利是歸上市公司的,由上市公司決定怎麼賣,如果從股東利益最大化的角度來看,肯定是收回來由上市公司直銷,掙以前經銷商的差價,將利潤留在上市公司手上。”上述投資者說道。

“有些券商可能認為按照969的價格從經銷商讓給集團上市公司沒吃虧,其實權利發生了變化,上個月茅台酒招商,分享600噸茅台酒的經營權,都是要招標的,大股東就能直接拿到這個價格嗎?”其補充道。

事實上,在2019年的經銷商大會上,茅台集團黨委書記及貴州茅台董事長李保芳曾提出,茅台酒將重點擴大直銷渠道,推進營銷扁平化。

據了解,2019年,茅台將供應3.1萬噸茅台酒,其中1.7萬噸用於與經銷商簽訂經銷合同,剩餘的增量將用於增加直銷和自營比重。

“我們希望,集團公司要斷絕從股份公司套取利潤的念頭。當然,如果能夠通過合法程序投票,大股東迴避,最後的結果還是設立大股東的營銷公司,並且把酒賣給他們,我也是認的,只是接下來就有一個關鍵問題——要以什麼樣的價格賣給他們。”上述投資者說道。

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(文章來源:21世紀經濟報道)

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自營業務受挫 多數上市券商4月凈利環比大幅下滑

摘要 【自營業務受挫 多數上市券商4月凈利環比大幅下滑】截至發稿,已有包括中信證券、華泰證券、海通證券、國泰君安等在內的22家上市券商披露4月經營業績數據。從財務簡報來看(母子公司合併口徑,下同),絕大多數上市券商的4月凈利潤環比出現大幅下滑。(上海證券報)

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市場行情的轉弱,立刻在上市券商的4月報表中得到了體現,有小券商凈利潤環比下降幅度超過90%,即使排名第一的券商,凈利潤環比也下降了六成。

截至發稿,已有包括中信證券、華泰證券、海通證券、國泰君安等在內的22家上市券商披露4月經營業績數據。從財務簡報來看(母子公司合併口徑,下同),絕大多數上市券商的4月凈利潤環比出現大幅下滑。

營收方面,在有同比數據的19家券商中,15家券商同比增長,中信證券、國金證券等4家券商同比下降。在有環比數據的22家券商中,僅華西證券及國海證券環比增長15.38%和12.07%,其餘券商環比均下降。其中,東北證券4月營收同比降幅最高,達80.19%,第一創業和天風證券同比降幅在70%左右。

頭部券商中,國泰君安、中信證券、海通證券、華泰證券、廣發證券4月單月營收均超過10億元。第一名國泰君安營收達16.75億元,環比下降37.39%,但營收數據領先第二名中信證券2.2億元。

上述5家券商的單月凈利潤均超過5億元,凈利潤排名依次為國泰君安、海通證券、中信證券、華泰證券和廣發證券。國泰君安4月實現凈利潤6.21億元,海通證券和中信證券分別實現凈利潤5.83億元和5.71億元。

凈利潤方面,在有同比數據的19家券商中,6家同比下降,13家同比增長。但環比數據表現差強人意,在有環比數據的22家券商中,20家環比下滑,僅華西證券和國海證券逆勢增長,分別環比上升了4.53%和53.66%。

與今年3月業績相比,凈利潤環比降幅最大的是第一創業,凈利潤環比下降98.18%;其次是東北證券,環比降幅為95.43%。此外,環比降幅超過50%的還有天風證券、國信證券、東興證券等11家券商。

滬上某中型券商的非銀分析師表示,券商4月業績普遍環比下降是符合預期的,一方面因為券商有部分收入通常會在季度末確認,每季度末券商利潤本來就會高一些;另一方面,4月份市場環比交易量以及權益自營業務的收益率都有所下降。“而同比數據表現強於環比數據,是因為去年同期基數較低。”

上述分析師進一步解釋道,對於券商業績的關注點主要集中在自營業務上,今年以來自營收入占營收比重最高,彈性大,對業績影響最大。“傭金率下降后交易量的波動對收入影響正在逐步減弱,其實券商現在已經沒有那麼依賴傭金收入了。因此,雖然4月份市場成交量下滑並不嚴重,但券商的凈利潤環比卻大幅下滑,主要原因還是股市行情趨弱,自營業績受影響。”

附:上市券商業績排行榜(來源:券商中國)

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(文章來源:上海證券報)

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康恩貝關於控股股東所持公司部分股份質押的公告

【億邦動力訊】5月7日消息,關於“康恩貝關於控股股東所持公司部分股份質押的公告”康恩貝公司今日發布公告。

以下為公告全文:

1

證券代碼:600572 證券簡稱:康恩貝 公告編號:臨 2019-045

浙江康恩貝製藥股份有限公司

關於控股股東所持公司部分股份質押的公告

本公司董事會及全體董事保證本公告內容不存在任何虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏,並對其內容的真實性、準確性和完整性承擔個別及連帶責任。

一、 股份質押具體情況

2019年5月7日,浙江康恩貝製藥股份有限公司(以下簡稱:本公司)接控股股東康恩貝集團有限公司(以下簡稱:康恩貝集團,持有本公司無限售流通股707,248,411股,占本公司總股本2,667,320,200股的26.52%)書面通知,2019年5月6日康恩貝集團在中國證券登記結算有限責任公司辦理了股權質押登記手續,將其持有的本公司33,600,000股無限售流通股(占本公司總股本的1.26%)質押給中泰信託有限責任公司,期限12個月。

二、控股股東股份質押情況

1、質押目的:為其控股股東浙江博康醫藥投資有限公司的貸款提供擔保。

2、資金償還能力及相關安排:康恩貝集團資信狀況良好,具備相應的資金償還能力,由此產生的質押風險在可控範圍之內。

3、可能引發的風險及應對措施:

本次質押不存在可能引發平倉風險或被強制平倉的情形,未出現導致公司實際控制權發生變更的實質性因素。若公司股價波動到預警線時,康恩貝集團將採取補充質押等措施應對上述風險。上述質押事項如若出現其他重大變動情況,本公司將按照有關規定及時披露。

截止本公告日,公司控股股東康恩貝集團以及一致行動人胡季強先生(通過其本人以及康恩貝集團、浙江博康醫藥投資有限公司直接和間接控制持有本公司35.53%的股份)、浙江博康醫藥投資有限公司持有本公司股份的質押情況如下:

1、康恩貝集團持有本公司股份707,248,411股,占本公司總股本的26.52%;累計質押股份數量301,030,000股,占康恩貝集團所持本公司股份的42.56%,占本公司2

總股份的11.29%。

2、公司控股股東的一致行動人胡季強先生和浙江博康醫藥投資有限公司合計持有本公司股份 240,438,148 股,占本公司總股本的 9.01%,其中已質押股份199,250,000股,占合計所持本公司股份的 82.87%,占本公司總股本的 7.47%。

綜上,公司控股股東康恩貝集團和一致行動人合計持有本公司股份947,686,559 股,占本公司總股本的 35.53%,其中已累計質押所持本公司股份數量500,280,000 股,占合計持有本公司股份的 52.79%,占本公司總股份的 18.76%。

特此公告。

浙江康恩貝製藥股份有限公司

2019年 5月 8日

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湖南蘇寧小店接入銀行現金綜合服務

【億邦動力訊】5月8日消息,億邦動力獲悉,中國人民銀行長沙中心支行、中國建設銀行湖南省分行在蘇寧小店長房白沙灣店前坪,為蘇寧小店舉行“現金綜合服務示範點”授牌儀式。即日起,作為社區O2O生活服務平台的蘇寧小店又新增一項免費市民服務:兌換零幣、新幣、殘幣、鑒別假鈔。

(從左至右:建設銀行、人民銀行、湖南蘇寧三方負責人)

據介紹,此次蘇寧小店長房白沙灣店與人民銀行長沙中心支行、建設銀行湖南省分行的攜手合作,是想打造具有湖南特色的蘇寧小店——現金綜合服務示範點。目前,蘇寧小店在全國開設了5000餘家門店。今年五一期間,蘇寧小店銷售環比增長257%。

億邦動力了解到,蘇寧小店每天均備適量各種券別零幣,並張貼有殘幣兌換標識,讓市民能夠方便、快捷地兌換到零幣、新幣。在硬件設施上,由銀行為蘇寧小店配備了點驗鈔機具,並定期檢測點驗機具性能,定期進行維檢,方便客戶進行鈔票真偽識別。並提供反假防偽和人民幣流通主題海報、折頁、宣傳單、視頻等相關宣傳資料,增強社會反假認知度。

據悉,今後三方還將合作舉辦以反假貨幣和人民幣流通為主題的宣傳活動,今後有望在全國範圍內的蘇寧小店推廣“現金綜合服務示範點”,讓更多消費者享受到現代化的現金服務。

對於未來發展,蘇寧小店方面表示,將持續為打造社區化服務綜合體而努力,堅持打造特色品類,選品貼近用戶日常生活,提高生鮮、果蔬佔比,突出服務商品。小店還建立了雙線拼團體系,進行流量導入分配,同時開發社區意見領袖,打造社區服務明星,建立雙線渠道互動機制,以社區為單位,整合上游供應商,建立蘇寧小店三公里服務站。

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阿里發布新國貨計劃 將助70萬國貨商家出海

【億邦動力訊】5月8日消息,億邦動力獲悉,阿里巴巴發布了新國貨計劃。

據悉,計劃內容包括5點,未來阿里將協助全國1000個產業集群進行数字化升級;同時創造200個年銷售過10億的國產品牌;並且幫助200個老字號年銷售過億;另外扶持20萬個年銷售500萬的淘寶創意特色商家;最後通過天貓海外、Lazada和速賣通幫助70萬國貨商家出海。

本周揭曉的2019最具價值中國品牌100強榜單上,阿里巴巴位列第一,阿里巴巴的合作夥伴佔百強的七成以上。以阿里巴巴為代表的数字平台已經成為新國貨孵化器。

另外,阿里方面還對各地國貨的新老“三寶”進行了總結,具體內容如下:

人人都愛淘個寶,大牌個個在天貓。

十億人民九億淘,還有一億把好貨造。

拿出手機搖一搖,選出國貨新三寶。

北京老三寶:景泰藍,象牙雕,北京烤鴨呱呱叫。

北京新三寶:故宮口紅牛欄山,天貓一溜老字號。

上海老三寶:寶鋼好,顧綉俏,五香豆出在城隍廟。

上海新三寶:光明永久大白兔,老字號也不比北京少。

東北老三寶:人蔘貂皮烏拉草,東北三寶天下曉。

東北新三寶:冰天雪地擼燒烤,淘寶直播帶貨好。

浙江老三寶:金華火腿龍井茶,杭州西湖聲譽高。

浙江新三寶:淘寶天貓支付寶,吃喝玩樂離不了。

廣東老三寶:功夫茶,菠蘿蜜,大香蕉呀更沒比。

廣東新三寶:服裝數碼大灣區,產業革新粵字號。

福建老三寶:文昌魚,大桂圓,壽山石雕美名傳。

福建新三寶:特步安踏361,晉江生產質量高。

山東老三寶:煙台蘋果,萊陽梨,青島啤酒數第一。

山東新三寶:海爾、海信賣全球,章丘鐵鍋新網紅。

雲南老三寶:普洱茶,大理石,白藥專把紅傷治。

雲南新三寶:咖啡豆,玫瑰花,國產葯妝人人誇。

重慶老三寶:麻辣火鍋,棒棒軍,帥哥美女不得少。

重慶新三寶:夜景美,網紅多,高德地圖離不了。

河南老三寶:樂比梨,南陽牛,許昌煙恭弘=恭弘=恭弘=叶 恭弘 恭弘 恭弘真好抽。

河南新三寶:玉器牛肉雪地靴,許昌假髮賣全球。

(文/K.K)

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東百集團關於控股股東部分股份解除質押公告

【億邦動力訊】5月17日消息,關於“東百集團關於控股股東部分股份解除質押公告”東百集團公司今日發布公告。

以下為公告全文:

信息披露文件

– 1 –

證券代碼:600693 證券簡稱:東百集團 公告編號:臨 2019—068

福建東百集團股份有限公司

關於控股股東部分股份解除質押公告

本公司董事會及全體董事保證本公告內容不存在任何虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏,並對其內容的真實性、準確性和完整性承擔個別及連帶責任。

福建東百集團股份有限公司(以下簡稱“公司”)於近日接到公司控股股東福建豐琪投資有限公司(以下簡稱“豐琪投資”)關於部分股份解除質押相關事項的通知,具體如下:

2019年5月16日,豐琪投資將其原質押給中國華融資產管理股份有限公司福建省分公司的公司無限售條件流通股份部分解除質押,本次解除質押數量為40,000,000股,占公司總股本的4.45%,相關股份解除質押手續已辦理完畢。

截止本公告日,豐琪投資持有公司股份 409,746,718 股,占公司總股本的 45.62%;豐琪投資及其一致行動人施章峰先生合計持有公司股份 472,584,056股,占公司總股本的52.61%。上述交易完成后,豐琪投資累計質押公司股份 277,400,000股,占其所持公司股份總數的 67.70%,占公司總股本的 30.88%;豐琪投資及其一致行動人施章峰先生累計質押公司股份 306,400,000 股,占雙方合計所持公司股份總數的 64.84%,占公司總股本的34.11%。

特此公告。

福建東百集團股份有限公司

董事會

2019 年 5 月 18 日

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東百集團關於控股股東部分股份解除質押公告

阿里與騰訊的“關鍵時刻”

在蘋果、Alphabet、微軟等一眾科技巨頭相繼發布亮眼的財報后,行業關注的目光就集中在同屬全球前十科技巨頭公司——阿里巴巴和騰訊身上。

作為國內唯二進入全球市值排行前10的科技公司,2017年阿里和騰訊攜手跨過3000億美金市值門檻,2018年再一次都超過4000億美金市值。而且阿里和騰訊兩家巨頭的營收增速,是少數還維持30%以上的公司。未來誰先邁進全球市值Top 5行列,誰更有想象空間和增長空間,將是件值得關注的事情。

從5月15日兩家同步發布的財報看,騰訊發布的2019年第一季度財報显示,其第一季度營收為854.7億元,一季度營收同比增速再度放緩至16%,創三年來新低。凈利潤209.30億元,同比增長14%。騰訊正經歷從消費互聯網面向產業互聯網轉型的陣痛期,營收和凈利潤同比都在下降。

而稍晚發布的阿里巴巴財報則比較喜人。財報显示,阿里巴巴2019年財年收入達3768.44億元,阿里巴巴第四財季營收為人民幣934.98億元(約合139.32億美元),與去年同期相比增長51%;歸屬於普通股股東的凈利潤為人民幣258.30億元(約合38.49億美元),凈利潤為人民幣233.79億元(約合34.84億美元)。不按照美國通用會計準則,阿里巴巴集團第四財季凈利潤為人民幣200.56億元(約合29.88億美元),與去年同期相比增長42%。在阿里的營收和凈利潤增長速度依舊維持40%以上,不得不令人驚訝。

騰訊正失去與阿里正迎來的“最好的時光”

回顧2005年衛哲問馬雲,“咱阿里2萬人,一年利潤卻不如騰訊一個季度,可為什麼他們像賣白粉的,我們就像賣麵粉的呢?”馬雲說,你不要着急,85后這時候還在玩遊戲,再過幾年他們就有消費能力,就需要我們的服務了。

當然馬雲“忽悠”了衛哲,因為此後雖然從2009年至2010年,阿里每年營收增長的速度平均為58%,一直超過騰訊的43%,並且兩家公司都在2015年突破了千億營收大關,但是阿里整體營收直到2016年才超越騰訊的營收。

在此期間,騰訊度過了很長一段時間躺在流量上賺錢的好日子。根據騰訊最新財報數據显示,微信及WeChat的合併月活躍賬戶數達11.12億,QQ的月活躍賬戶數增長至逾7億。微信和QQ形成的強大社交關係,為騰訊的廣告和遊戲業務,提供了巨大的流量池和極低的獲客成本。

也正是藉助這一優勢,騰訊從代理《地下城與勇士》開始,遊戲業務規模逐漸超越了網易遊戲,成為國內最大的遊戲廠商。此後相繼推出的CF、英雄聯盟、王者榮耀等遊戲都火遍大江南北,網絡遊戲收入一度佔總收入近60%。

到2018年騰訊遊戲營收增至1040億元的巔峰,但無論增速還是營收佔比都在下降。也是在這一年,遊戲版號政策的轉向,讓騰訊寄予厚望的《刺激戰場》等幾款遊戲無法商業化。而騰訊在產業互聯網時代的慢一拍,也被外界普遍質疑騰訊缺乏長遠規劃。外界對騰訊的看空直接體現在股價上,這一年騰訊股價暴跌20%以上,市值跌去萬億元。

騰訊營收降速主要源於其核心的遊戲業務增速下滑較快,廣告業務也快要觸及天花板,而金融科技及企業服務這部分業務,正處於需要前期大規模投入和長期技術研發階段。從2018年騰訊開始進行第三次組織架構調整開始,意味着騰訊的“最好的時光”已經過去,往後要賺辛苦錢。

而對於阿里來說,或許屬於其“最好的時光”正在來臨。阿里早在10多年前的前瞻布局,正在今天為阿裡帶來技術紅利。阿里巴巴集團學術委員會主席曾鳴曾著書回憶,決定阿里發展方向的正是2007年的一次集體會議。

彼時阿里整體市值在100億左右,對於未來發展走向何方並沒有清醒認知。在寧波靠海的一家酒店中,馬雲最終帶領高管爭議出“建設一個開放、協同、繁榮的电子商務生態系統”的目標。

正是10年前的這張圖,決定了阿里走向千億美金的格局。今天看當時很多業務線已經改變,比如阿里軟件已經替換為阿里雲,雅虎中國已經變成口碑。但是阿里走向開放、協同、繁榮的生態體系戰略沒有改變。

比如當年為解決電商的線上支付難題,馬雲冒着政策風險做支付寶。今天支付寶月活達到6.5億,已經成為全球非社交最大的APP;2009年阿里雲寫下第一行代碼,馬雲定下每年投入10億元堅持投10年的目標,才促使阿里雲今天成為亞洲最大的雲;菜鳥物流提出投資上千億元建設國家智能物流骨幹網,如今正在成百分比的降低國內物流成本。

從本次財報看,阿里核心電商業務仍在保持同比51%的增速,其他10年前種下的希望:阿里雲已經服務國內80%的科技公司,釘釘已經為700萬家企業進行了数字化升級,螞蟻金服已經服務1500萬一個小微企業,這些雲服務已經成為國內企業服務不可或缺的力量,也正逐漸成為阿里巴巴營收的主力軍。

面向產業互聯網時代,阿里和騰訊的關鍵時刻

QuestMobile數據显示,中國移動互聯網月活躍用戶規模達到11.38億,同比增速首次跌至4%以下。一個行業共識是互聯網紅利已經消失,存量經濟時代To B業務正成為各大互聯網公司關注的重點。

2018年騰訊提出從To C到 To B,繼續鞏固消費互聯網,重兵投入產業互聯網。此時分散在騰訊各個事業群的雲計算、金融、零售業務,開始受到重視。可以說這幾塊業務能否成功,也關係到騰訊面向產業互聯網轉型的成敗。騰訊需要展現出在這些業務上的投入產出比足夠亮眼,以此證明的自身的轉型順利,可以說騰訊正迎來自己的關鍵時刻。

在2019年Q1從財報看,騰訊增值服務收入489.74億元,同比增長4%,金融科技及企業服務收入217.89億元,同比增長44%。網絡廣告業務收入133.77億元,同比增長25%。其中金融科技與企業服務收入首次被單獨披露。這一業務此前被以“雲與支付”稱謂對外介紹,更名展現了騰訊更大的野心。

從2018年9月,騰訊支付基礎平台和金融應用線(FiT),正式更名為“騰訊金融科技”開始,此前一直以微信支付打牌面的騰訊,如今正式以“騰訊金融科技”對標阿里的螞蟻金服。不過從財報看,“騰訊金融科技”似乎還是有些自身難題需要攻克。

騰訊金融和雲計算板塊成本相比去年增加了39%,成本增速比遊戲快了近一倍,比廣告快6倍多。另外2019年備付金需要上繳后,也造成微信支付利息損失在百億元以上,騰訊金融科技急需證明自己在支付以外的盈利能力。

從騰訊另一重要的雲計算業務發展情況來看,2016年騰訊雲收入比上一年增長逾兩倍,2017年同比增長一倍多。2018年騰訊首次公布其雲計算業務收入為91億元,雖然騰訊雲的收入已經排在國內第二,增速也破百。但是騰訊雲不是雲計算行業的引領者,而是追隨者。騰訊雲相較阿里雲的體量還有一定距離,騰訊雲未來幾年內達到阿里雲的80%以上,是衡量其是否成功的關鍵。

在本次財報中,馬化騰也提到:“雖然支付、其他金融科技服務及雲業務目前仍處於早期發展階段,但已經為騰訊帶來可觀的收入。因此我們在金融科技及企業服務的新發部披露其業績,展示我們培育長遠增長潛力業績的成功。”

而阿里早在產業互聯網早已經布局,但並不表示阿里可以高枕無憂。如今阿里正在加強推進阿里雲、釘釘、阿里小程序等雲服務的規模,當這些營業真正成為阿里營收和凈流潤的主支柱時,

阿里將有機會從電商廣告收入為主轉為雲服務收入為主。屆時阿里有機會成為國內科技互聯網巨頭中,第一個主營收是服務收入的公司,這也是屬於阿里巴巴的關鍵時刻。

目前所有阿里的對外服務中,有兩個強有力支撐:一個是螞蟻金服提供的金融服務能力,另一個最阿里雲提供的IT基礎服務能力。

最新數據显示支付寶全球用戶數破10億,且保持55%的支付寶月活增速。過去螞蟻金服沒有像微信那麼強大的用戶導流能力,所以支付寶的策略是藉助自己離交易近,離信用近的優勢,提升服務B端的能力。另外螞蟻金服已經構建了銀行、證券、保險、基金、信用等全體系金融服務,這是螞蟻金服相對騰訊金融科技更具有優勢的地方。

阿里的另一優勢服務阿里雲,在這次財報中有提及其發展情況。財報數據显示,阿里雲計算業務2019年財年營收247億元,2018年阿里雲在亞太市場排名第一,市場份額達到19.6%,比2017年的14.9%,增加了4.7個百分點。2019財年第四季度營收達77.26億元,飆升76%。這一增速超過亞馬遜AWS在相同規模下的增長速度。

另一方面統計數據显示,有超過一半A股上市公司、40%的中國500強企業、近一半中國上市公司、80%中國科技類公司在使用阿里雲。根據AWS雲計算服務占亞馬遜整體20%凈利潤比重看,阿里雲未來必將成為阿里巴巴的主要利潤貢獻來源。

阿里巴巴集團CEO張勇也在這次財報中表示,“我們的雲、數據技術以及新零售的巨大拉動作用,使得我們能夠持續變革企業在中國和其他新興市場的運營方式,這將有利於我們的長期增長。”

阿里長期主義VS騰訊現實主義

互聯網自媒體作者羅超曾將阿里和騰訊的競爭,歸納為長期主義PK現實主義。阿里能夠對前沿項目保持投入,堅持長期布局,是一種長期主義的體現。而騰訊的戰略是只看三年,更多基於打造爆紅產品邏輯,是現實主義的體現。

委實,騰訊過去依賴社交和內容的產品創新能力,維持不斷爆款有一個難題,就是需要張小龍式的人物不斷出現。在短視頻領域掀起軒然大波后更加突出。微信復活微視、推出yoo等10多款短視頻產品都沒有成功打敗頭條。騰訊的現實主義在微博戰爭后,再一次體現了其困境。

從2017年底內部的員工大會上,馬化騰提出“(騰訊)和企業級客戶合作流程繁瑣,動作太慢。”到2018年9月,騰訊總裁辦取得“香港共識”,正式開展第三次組織架構變革。騰訊慢慢從現實主義的道路上,增加長期主義的思路。

2018年9月,騰訊將七大事業群調整為六大,新增雲與智慧產業事業群(CSIG)、平台與內容事業群(PCG)兩個部門。同時騰訊還成立技術委員會,打造具有騰訊特色的技術中台。

當然騰訊面向產業互聯網時代的轉型,在內部推動的過程並不會一帆風順,組織架構整合與內部權利責任劃分,將是一件長期的攻堅任務。騰訊的技術中台什麼時候出現,可以說是騰訊轉型成功的標誌性事件。

一位行業人士曾說道:“騰訊中台打造過程中難度排序,組織>人才>技術。”不過從湯道生接受採訪時,表示“為保護用戶隱私,QQ和微信數據不會輕易打通”來看,騰訊內部各個事業群的核心資產,並不會輕易割捨與重組。

在騰訊越來越學習阿里的長期主義戰略的同時,阿里也在不同程度的學習,騰訊現實主義的精髓:敏捷和邊緣創新。尤其在2018年阿里在進入新任CEO張勇時代后,也在积極推進組織架構變革,推動阿里数字經濟體快速發展。

2019年阿里正式展開面向智能時代的敏捷組織架構變革。除了將天貓升級為“大天貓”,阿里人工智能實驗室進入集團創新業務事業群,成立新零售智能事業群外,最重要的變革是阿里雲事業群升級為阿里雲智能事業群。

升級背後的目的是將阿里集團,過去幾年在實施中台戰略過程中構建的智能化能力,包括機器智能的計算平台、算法能力、數據庫、基礎技術架構平台、調度平台等核心能力,全面和阿里雲相結合,向全社會開放和提供服務。

這種智能能力輸出方案,在1月11日,張勇將其升級為《阿里巴巴商業操作系統》戰略。1999年創立至今二十年的時間內,阿里沉澱下來了一整套商業操作系統。阿里巴巴商業操作系統意圖將阿里雲、釘釘等基礎設施,與品牌、商品、銷售等11個商業要素相關聯,為商業社會提供一套智能升級系統。未來這套商業操作系統能多成功,將是阿里巴巴市值天花板的重要影響因素。

截至北京5月15日收盤,騰訊市值3.56萬億港元(約為4535.96億美元),阿里市值為4532.17億美元。在全球市值排行榜上,排在二者前面的是facebook的5158.92億美元市值。

事實上阿里和騰訊都曾達到過5000億美金市值,不過未來誰能穩定超越Facebook的市值,進入全球市值排行榜前5,成為與蘋果、微軟、亞馬遜同級別的科技公司,才是阿里和騰訊之間最大的看點。

注:文/楊業擘,本文為作者獨立觀點,不代表億邦動力網立場。

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阿里與騰訊的“關鍵時刻”

宋銳:社區零售有機會誕生微信級超級入口

過去十幾年,中國線下連鎖業態一直被電商的發展所遏制,直接導致了線下零售市場的高度分散,全國600萬家夫妻老婆店一度佔據了快消品流通領域50%以上的市場。

最近幾年,電商增長的疲軟讓便利店市場的整合和重構機會開始被重視。除了區域便利店品牌揭竿而起,互聯網巨頭們也在以自己獨特的方式參与。無論是阿里的零售通還是京東的新通路,“百萬小店”的背後都是類7-11的貼牌模式。

在這樣躁動的市場中,蘇寧卻選擇了直營的模式。相比於阿里和京東,蘇寧在2018年才開始入場,但憑藉蘇寧三十年來的線下基因,在短短一年內,以直營的模式在全國開出5000多家蘇寧小店。其中,北京520家店,已經成為北京最大的連鎖小店。

但在資本的驅動下,速生速朽已經成為很多便利店品牌逃不出的魔咒。蘇寧小店堅持直營和敢於“速生”的底氣在哪裡?抓住社區零售市場的關鍵是什麼?

近日,野草新消費 深度專訪了北京蘇寧小店總經理宋銳,圍繞蘇寧小店的戰略方向,近一年來蘇寧小店的模式升級,以及對社區零售市場的機會進行了深度探討。

以下為宋銳口述整理:

為什麼要做蘇寧小店

蘇寧在1990年創立時,只有一個兩百平米的空調專用店。這三十年一步一個腳印,不斷髮展壯大。尤其是近十年,建立了很多新的產業和新的業態。

而在2017年,我們進行集團智慧零售大開發會議的時候,就明確地把蘇寧小店定位為最重要的新業態。

我是在2006年本科畢業的時候就加入了蘇寧,當時還是電器連鎖大發展的階段,所以從門店終端開始學習和輪崗。這十幾年,門店的銷售、採購管理、運營管理、店長等等都做過。

一直到2017年的四季度,我才從原本的電器公司調到現在的快消集團,負責整個小店的項目。當時大概用了一兩個月的時間來組建我們的架構和人員,開發選址,以及建設供應鏈,這些工作基本都在2017年四季度全部完成。然後到2018年1月26號,北京蘇寧小店就開始正式開業了。

“小店”是距離消費者最近的業態,有非常強的滲透率。作為服務最後一公里的連鎖便利小業態覆蓋的區域要遠小於電器店、母嬰店等專營店。但好處是,便利店的顧客就在身邊,復購率高,頻次大。

但它又不單純只是一個便利店,它還承載着集團所有產業的協同和聯動。

全國範圍的大規模開店,為蘇寧小店匯聚了非常多的客流。利用這些客流,給蘇寧的八大產業做流量反哺,這是蘇寧小店真正的使命。

以體育板塊為例,蘇寧旗下的PP體育擁有中超、亞冠、歐冠等幾大聯賽的直播賽事版權。如果我們定下規則,在蘇寧小店消費滿多少多少元即可免費看240場中超比賽,那球迷就會非常樂意買單,PP體育將會成為他們的首選。

通過這個途徑,小店將這部分龐雜又無形的群體引向了PP體育。雖然通過廣告也能形成一定的認識,但實體門店的轉化率要高得多,這種反哺非常順理成章。

再比如服務板塊,全國很多蘇寧小店還接入了家電、家政服務,房,例如家電清洗維修保養、3C產品快修、家政保潔等,一站式滿足三公里範圍內消費者的生活訴求。未來,蘇寧旗下的傢具、裝修、地暖服務等等也可以通過蘇寧小店為入口來完成,這個想象空間是非常大的。

同時,蘇寧小店的這種導流能力也可以賦能第三方品牌。比如中國電信,對電信而言,跟小店合作可以省大量的店面成本和人工成本,能更高效地增加網點。而且放在收銀台的蘇寧小店&中國電信聯名燈箱,每天還在向好幾百的客流做露出。

對於我們而言,新增的服務也能帶動小店自身的消費。

再比如華為,華為新出的P30有強烈的渠道品牌曝光需求,於是我們和華為合作,把一些小店包裝成華為的主題店。

如果消費者每天路過小店的時候,都看到“蘇寧-華為”的品牌,蘇寧的強項本來就是3C电子產品,等他想買手機的時候,自然會選擇在蘇寧買華為。這對於蘇寧和品牌方來講是雙贏的。

我們還提供手機的以舊換新業務。小店可以直接完成舊機評估和變現,新機也有專業的銷售人員講解,而且還附贈蘇寧電器店的優惠。這樣既能有效解決消費者需求,又能反向為電器店做引流。

除此之外,蘇寧小店還開設了快遞服務專區,作為蘇寧快遞、四通一達的代收點。因為蘇寧小店大部分都是社區店,有能力承接快遞收發業務。

對快遞員而言,本來可能要花一上午才能送完一個小區的包裹,現在依託蘇寧小店,可以直接全部放到小店。節省的半天時間,可以去送其他的地方,大大提高了效率。

對於小店而言,到店取包裹也會反向提高用戶到店頻次,增加小店流量,促成消費。

小店自發展之初至今,一直在不斷進行商品和服務項目的優化和調整,未來會有更多的東西融入到小店,比如健身、社區理髮、寵物服務、母嬰服務等等,這是市場需求驅動的。

總的來說,外部與第三方品牌合作,內部聯動蘇寧八大產業。小店成為超級流量入口的同時,也通過更多的品牌和服務提高了用戶粘性。

現在大家一提到阿里,都會想到淘寶;一提到騰訊,就會想到微信。我們希望蘇寧小店也能成為類似的超級入口,讓大家一提到蘇寧就想到蘇寧小店。

如何通過模式升級 抓住更多消費者?

我們對蘇寧小店的定位是做智慧零售服務中心,物流、金融、家居、體育等等都可以通過小店這個入口,獲得流量。反之,消費者也可以通過小店享受整個生態下的所有服務。

理想狀態下,消費者可以在這裏找到任何一種服務方式。圍繞這個目標,我們開始做蘇寧小店。

在2018年開店之初,我們是線上線下雙中心的運營模式,通過線上APP和線下店結合,做三公里內的一小時配送服務。但經過一年經營,小店的模式也發生了一些變化。

首先是前置倉,不僅能承接所有的線上訂單,還可以讓小店間形成良性周轉,同時起到2B和2C的作用。目前一個前置倉大概可以覆蓋周邊15個蘇寧小店。

2C的作用是優化配送服務。原本做配送服務,要挨個店取貨,如果附近十家店都有訂單,配送員需要每個店都跑一趟再配送給對應的消費者,是多對多的模型,很多時候效率不高。

但在有前置倉的情況下,倉內一條流水線就可以把所有訂單的商品分揀好,配送員直接到前置倉就可以取走十家店的訂單包裹,效率非常高,也節省了小店人員去打包商品的時間成本。

2B的功能是倉店之間的商品調撥。傳統便利小業態的採購基本是T+1的模式,今天發補貨訂單,明天供應商才能把貨送到店。遇到產品暢銷的時候很難及時補貨,但前置倉可以集中備貨,一小時內就能發貨到門店,能實現更好的良性周轉。

第二是社區拼團。我們叫“蘇小團”,這是我們2019年小店的重點業務板塊。本質是想藉助團長這個人群,通過微信群和小程序的模式,把商品帶到消費者身邊。

團長有嚴格的審核機制,每個團長都要通過對應區域店長的評估,接受統一培訓后才能上崗。團長怎麼來的呢?我們一個門店覆蓋若干個小區,我們把團長定義為這些社區里的“能人”。

什麼叫能人?就是社群里最活躍的人,或者是小區業主群里的核心成員。一般對應的是跳廣場舞的大媽,不上班的寶媽,他們熟悉小區里的所有人,而小區的人也信任他們。

我們全國計劃要招募十萬團長,目前已經招募了兩萬多,其中北京已經超過2700個團長。這2700個團長分佈在2700個社區,這種渠道模式和小店形成很好的互補,覆蓋了小店覆蓋不到的兩類客群。

一是沒時間來小店的人,上班族早出晚歸,不一定有時間進店消費;二是一部分“隱形”的人,他們的需求需要刺激出來,那就通過社區拼團,商品找人的形式去挖掘出這部分潛在用戶。

比如椰青這個產品,如果不推薦,不介紹,可能你一年也不會主動想到買個椰子喝。但我通過社群推薦和介紹,很多人就直接動一動手就下單了。

而且蘇小團還可以鏈接蘇寧易購的商品,因為系統和會員都是打通的,下單之後直接走易購的配送。本質上,蘇小團是一種多渠道的下沉整合。

但做社區團購這件事並不是什麼追風口,而是在發展過程中,我們意識到,存在這樣一部分用戶的需求是需要主動挖掘的,而社區團購能覆蓋這些人群,刺激出這部分需求,那這個模式就順理成章出來了。

如果什麼流行就做什麼,永遠不會有一個穩定清晰的目標。

下沉小店的空白市場在哪裡?

為了滿足不同消費場景的需求,蘇寧小店發展了社區店、CBD店、大客流店三大模型。不同業態的服務群體不同,商品結構也不同。

社區店服務一家三口,需要解決消費者的一日三餐,比如糧油調味品、水果蔬菜、早餐等等。社區店打的是共享冰箱、共享廚房的概念,消費者不用儲存蔬菜水果等生鮮或者生活用品,直接從小店拎回家就可以。另外,社區店會針對家庭居民開展更加多元的生活服務項目。

寫字樓商圈的門店的受眾是年輕人,因此會有一些進口食品、現磨咖啡和輕餐飲的產品組合,不會有很多米面糧油調味品。

大客流的門店面積相對小,針對人群情況會做簡單易拿的產品,如便當、水飲、鮮花等。

另外,我們雙模可切換的無人店目前在也南京試點,白天是正常的蘇寧小店,夜間則化身無人便利店,通過技術手段,既能降低成本,又能延長服務用戶的時間。

目前我們是以社區店為主,佔了整體的70%以上。過去大部分便利店品牌都在學習7-11等日系便利店,把重心放在寫字樓。但其實兩國的市場存在一定差異:

一是居民的消費需求不同。日本的生活節奏相對來說較快,物產資源少,食材物價高,基於此,日系便利店精準抓取客戶群體的特點,主營飯糰、便當等快餐類中食,便捷即食。這類產品的出現是和國民需求結合的產物。

但中國國情不同。比起天天買盒飯便當,大部分人更願意買一些新鮮的蔬菜和肉,回家炒個菜。因此,日系便利店在中國的商品結構只能滿足CBD商圈白領的日常需求。

二是,兩國的主力消費區域不同。日本住宅以街區劃分,沒有社區的出入口,所以也沒有社區店的概念。因此一些大型超市會直接開在地鐵口,日本人下班后直接在地鐵邊的超市就買完了。

而中國的區域劃分明顯,大家選擇在家附近的超市買菜,而不在公司附近買。所以我們看到,羅森和7-11的開店速度都非常慢。當然這根本地化也有關,外資便利店缺乏本地化資源,很難有空間為消費者提供全面的本地化生活服務。

生活習慣的差異決定了中日便利店模式不同。7-11在2004年就進入了北京,當時的北京和2019年的北京截然不同。過去,CBD商圈周邊還有社區,但現在職住分離,北京的東西城、朝陽三環這些區域全是四合院或是辦公樓。

社區都轉移到了四、五環以外,甚至郊區。所以,區域市場已經發生了轉移,社區是現在人口密度集中度高的地方。但大部分北京便利店依然都開在商圈寫字樓,並沒有覆蓋到社區,因此我們選擇社區店作為切入口。

而且蘇寧小店開店的這兩年,剛好趕上了北京整治“拆牆打洞”,維護街面秩序的政策,不正規的煙酒小超市、早餐店、水果攤,全部被清理掉了。導致居民失去了一大批購買生活用品的渠道,而蘇寧小店正好可以成為這些需求釋放的出口。

這種市場變化的信號非常關鍵,因為很多時候打敗你的並不是競爭對手,而是誰能把握市場的變化。

比如通州成為副中心后,嚴重缺乏配套設施,我們看到機會,抓住了這個空白市場,計劃開到兩百家。而原來的辦公樓搬空后,辦公樓下的便利店自然就經營慘淡了。

社區零售要靠組合拳

1、蘇寧生態賦能

過去一年,蘇寧小店在全國一二線城市開了5000多家門店,北京開了520家,已經是北京規模最大的連鎖小店。

很多人質疑我們是不是開得太快了,這兩年確實倒下了一批跑得快的便利店,這是後端供應鏈跟不上和資金運轉不周的問題,和跑快跑慢並沒有必然關係。

雖然市場上存在巨大的需求,但很多公司並沒有相應的能力來整合更多產品和服務。小店之所以這麼快地鋪開,正是因為有蘇寧生態的賦能,所以蘇寧小店的模式和發展路徑未必適合其他玩家。

蘇寧在全國經營了近三十年的線下零售實體門店,分佈43個大區,進駐上百個地級市,人員設施配備齊全,擁有多年的屬地化運營管理能力和經驗,這些都是我們在當地的支撐。

在開店選址方面,直接由蘇寧原有的開發團隊負責。同時,基於物流快遞人員、電器售後人員等在當地社區工作經驗的反饋信息,全員參与選址,可以快速篩選出適宜開店的位置。

供應鏈方面,首先可以直接對接蘇寧易購已有的成熟供應鏈。在總部統采框架大合作的前提下,再進行屬地化合作的簽約和溝通。

例如可口可樂在中國北區由中糧負責。基於蘇寧總部和可口可樂集團合作的框架下,北京的小店會與中糧再簽約,聯繫屬地化公司,當地貨源直接配送到當地倉庫。

然後,建立海外生鮮買手團、基地直采團隊供應全國,支撐補充生鮮供應鏈。最後根據當地特色,補充建立地采供應鏈。在北京,會採購如醬肘子、燕京啤酒、北冰洋等具有北京特色的產品。

類似的,在南京會採購紫燕百味雞,哈爾濱是紅腸、哈啤,武漢是熱乾麵等等,都需要在當地建立地采供應鏈。

因此,蘇寧小店在國內是具有獨特性的。首先,蘇寧小店和國內其他便利店創業團隊最顯著的差異在於,蘇寧小店從一開始的定位,就不是便利店,而是融合了更多產品和服務的O2O平台,可以說起點不同。

蘇寧開小店並不是零基礎從頭搭建,而是有現成的團隊基礎的。為了細分最後一公里的消費群體,做更好的服務承接,我們才落地了蘇寧小店。不是為了開店而開店。

憑藉著全國各地二三十年的組織下沉、十年線上線下O2O的經驗,和先進的物流體系,小店具備快速開店的底氣,也能夠細分不同區域的人群提供多樣化服務。這是我們能夠滿足龐大市場需求的競爭力所在。

2、零售的核心是找到消費者,其他都是手段

技術新穎、門店眾多、服務多元,是現代綜合性便利店的三大特點。通過AI科技、智慧雲服務、物聯網技術等科技手段,精準導向特定用戶群體提供商品服務。單做其中一個,都不會取得非常好的效果。

零售的本質是商品跟服務,核心是消費者,其他都是手段,找到消費者才是最關鍵的。

不同的企業強項不同,所以發展模式不同,切入點也不一樣。但是,終極的目標都是為了消費者。着眼於最終目標,再倒推現在一步步該怎麼做。

小店的模式是,先通過快速開店,抓住了線下不同區域的消費者。再通過線上小店APP,去抓住哪些沒有時間進店但是有需求的消費者。最後通過社區拼團,抓住了第三類隱形的消費者。

以後我們還會用其他方式來抓取更多類的消費群體。比如小店周邊的企事業單位會有一些集中性的採購需求,那我們可以承接配餐酸奶之類的服務。

再像社區里有一部分五保戶或者一些需要被服務的人群,那小店也可以考慮依託蘇寧公益,結合政府的功能來做一些事情。

因此,待開發的空間還很廣,最重要的是現在所做的商品和服務,最終能不能找到對應的消費群體。我們做任何事都會圍繞着這個展開。

在穩固現有的蘇寧小店、線上APP、前置倉、蘇小團的基礎之上,在未來,橫向開店拓展覆蓋人群,縱向開闢新的渠道和服務,來服務更廣的消費者更多的消費需求,同時向蘇寧集團反哺更多的流量,創造出更多的價值和效益。

3、在社區零售藍海中,要靠組合拳

社區零售這片藍海,單一玩法肯定行不通。有多大的手,就能覆蓋多大的盤子。五個手指頭,就可以覆蓋到五種渠道。如果只做一種渠道,有可能會做到這個渠道里非常頂尖的位置,但不會做到行業頂尖。

這也是為什麼現在線上轉線下普遍存在困局的原因。渠道間的邊界是很明顯的,要想覆蓋多渠道,必須要自身的能力足夠全面。

蘇寧在整個零售發展的過程中,打的就是組合拳,而不是單一玩法。一個手指頭再強,也沒有拳頭厲害。通過組合拳的打法,相信未來會更強大。

注:文/野草新消費,本文為作者獨立觀點,不代表億邦動力網立場。

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中國式家族企業的潰敗:一個億萬富豪的破產

中國式家族企業的潰敗:一個億萬富豪的破產

2019-05-18 08:08
來源:智谷趨勢

原標題:中國式家族企業的潰敗:一個億萬富豪的破產

智谷君語:

激進投資、押寶政策、家族式經營,無限風光和揮霍可以在一夜之間盡數潰敗,企業破產,億萬身家歸零,負債重重……這是一個億萬富豪破產的全過程,也可能是中國式家族企業經營失敗的時代縮影。為什麼中國富不過三代,或許在這個故事里我們能找到一些答案。

◎作者 | 在人間

◎攝影 | 錄野

◎來源 | 在人間living(zairenjian11) 已獲授權

點擊視頻查看紀錄片(時長為04:49)

王銀達在辦公室里躺在他從國外買來的沙发上睡着了。他此前是浙江慈溪市達能集團董事長,身家數億。然而,從2015年開始,由於企業經營、家庭糾紛等多方面的問題,他背上4億左右債務,包括銀行3億左右和供應商1億左右,具體有多少他自己都說不清。2019年3月,佔地300多畝的達能集團工業園被法院拍賣,3個月內他必須搬走,王銀達徹底破產。廠里設備除去抵押的,賣掉還債的,仍然剩下太多需要去處理。

王銀達(右)服役時與戰友在一起的合影

王銀達1972年出生在慈溪市附海鎮三節村,等他十幾歲時,父親王宏慶已抓住改革開放的商機,成為遠近聞名的“王百萬”。王銀達說自己從小含着金鑰匙出生,不愁吃不愁穿,生活過得自由自在。他從小不喜歡讀書,高中畢業后選擇去當兵。1993年服役歸來,他在父親的工廠里幫忙,第二年便成家生子,妻子也是附海鎮人,兩人有一兒一女。

王銀達(右)和友人在迪拜

1997年,王家分家,25歲的王銀達靠着父親給他的200萬和10來畝土地開始獨立創業,從電風扇、取暖器等小家電開始做起。跟慈溪的大多數民營企業一樣,王銀達的公司實行家族式管理,妻子擔任公司財務總監,她的娘家兄弟們負責公司財務和採購。2002年,王銀達將工廠落戶到附海鎮開發區,產品也升級為洗衣機和電冰箱等大家電。到2007年,創業10年後,王銀達穩賺4億。他開始穿16萬一件在意大利定製的名牌服裝,有時間也會去國外進行高端旅遊。

王銀達辦公室一角,放着他創業時期的照片

從200萬到4億,用了10年時間,王銀達的資產增長了200倍。王銀達說:“我個人逐漸膨脹,生活也變得奢靡,花錢開始大手大腳起來。”他喜歡車,1998年買了桑塔納,1999年有了別克,2000年以後陸續購入S級奔馳、寶馬760和保時捷Caynene Turbo S等豪車。

達能產業園外景

2008年,王銀達購買了300多畝土地建造達能集團產業園。他將前10年賺的4億全部投了進去,後來幾年還陸續向銀行貸款了3億。當時達能集團在銀行的信譽評級非常高,很容易就能貸到款。2012年達能產業園建成,園區規模最大的時候有35萬平方米的廠房,13家企業,1000多名工人,工業總產值在附海鎮排名第二。

達能集團的廣告牌堆在一條已經廢棄的流水線上

當時的王銀達意氣風發,下決心要將達能建成附海鎮最先進最合理的產業園。他從外面引進了很多先進設備和物流系統,極大地節約了園區內的物流和生產成本。

達能集團曾經獲得的部分榮譽

從2008年到2013年,達能集團一路高歌猛進。那時,市場對家電的需求量大,實體店鋪也未遭受電商的巨大衝擊。達能生產的洗衣機質量尚可,價格便宜,商家願意賣,工廠來錢很快。同時,2009年-2012年,政府在全國範圍內推廣“家電下鄉”,達能集團藉助政策紅利加大投入、購置設備、增加生產線、擴大生產規模,對可能存在的“市場透支”沒有絲毫察覺。

王銀達和留下來的工人們討論如何搬運剩下來的注塑機

然而,2013年初,“家電下鄉”政策退出,隨之,家電行業出現“拐點”,洗衣機和電冰箱的市場需求量銳減。此前的盲目擴張造成達能集團工廠里大量商品積壓。此時,家族式管理的弊端也暴露出來,比如積壓的商品中有一部分就是顧客退回來的問題產品,之所以會出現這種情況,王銀達說,“就是有親戚在採購時吃回扣,供應商零件以次充好。我同妻子商量過,希望她的家族能夠撤出管理層,但我並未如願。”

王銀達在辦公室,焦慮是他的常態

2013年底,更大的問題向達能襲來。從2008年到2013年,王銀達用個人及家人名義擔保,並用達能集團產業園及其他自家工廠、房產包括別墅作為抵押,向9家銀行累計貸款3億多元。從2013年底開始到2015年,銀行信貸政策收緊,逐漸壓縮向達能集團提供的貸款金額,有的不再向其提供貸款甚至開始收貸。一開始,王銀達還能按時足額還上利息,逐漸地,他發現公司資金周轉困難,償還貸款變得非常困難。

如今的王銀達常借抽煙消愁

2014年,風口浪尖之際,王銀達出軌了。這場出軌鬧得滿城風雨,也徹底改變了王銀達的人生軌跡。王銀達妻子提出離婚,而妻子是集團財務部總監,掌管公司財政大權。2015年8月,兩人離婚。王銀達說,“我前妻解散了財務部,帶走了公司所有賬冊,也帶走了集團所有現金,只給我留下2000元現金。” 此前,“每次去查賬我都是被一兩句話打發了,我早就感到自己被前妻家族架空,但以前覺得總歸是一家人,從來不會去質疑資金的運轉。” 更讓王銀達無法釋懷的是,“離婚之前,集團財務部在我不知情的情況下借下高利貸,數額至今不明。”

王銀達在原來的辦公室處理設備搬遷問題

兩人離婚後,到2015年8月,達能集團資金鏈完全中斷,全面停產。王銀達無力償還銀行貸款和利息,以及因此造成的罰息。後來,他在銀行的3億貸款成了壞賬。銀行將這部分壞資產剝離給資產管理公司去處理。

王銀達在原來的辦公室,一籌莫展

據王銀達自己說,從2008年到2015年,他的企業實際上處於虧損狀態,一直在消耗。“我們是生產廉價洗衣機的,配件和人工成本一直在增加,但是洗衣機的價格一直沒有太大變化,十年前三四百元一台,十年後四五百元一台,利潤率不高,主要是走量。”他說自己花錢大手大腳,也投資了一些房產,但升值都沒有達到預期。

一條流水線上,工人們在生產洗衣機

2016年和2017年,在朋友的幫助下,園區里閑置的設備被利用起來,一條生產線逐漸恢復生產,收入都用來還債。

王銀達現在每個月都要去社區矯正辦按手印,公安機關以此確保他未離開慈溪

2017年5月,由於涉嫌騙取貸款罪(2014年7月的一次銀行貸款),王銀達被公安機關刑拘近一個月,後來取保候審,再後來被判有期徒刑三年緩刑四年執行。

2019年2月,數十位供應商到達能集團找王銀達催欠款

此前欠供應商的一億,王銀達已經想辦法籌款還了兩千萬。王銀達說,這幾年,他經歷過各種催款場面:“有的供應商不出面,直接讓家裡老人坐着輪椅找我要欠款;還有的人乾脆帶了電飯鍋,在我這裏做飯,做好了長期戰鬥的準備。”

王銀達在園區四處走動

2019年3月,達能集團工業園和王銀達名下其他幾家工廠被當地法院拍賣,拍賣所得抵了銀行的部分債務。被拍賣后,一些其他企業陸陸續續搬進來,王銀達幾乎很少再去園區走動,每天都窩在原來的辦公室里,他說看到這些心裏就很煩。最近為了處理剩下了的設備,他四處看看。他說:“這個工業園是我人生最大的創造了,耗費了我二十年的心血,消耗了近8億資金,如今一夜成空”。

曾經,王銀達在園區大門左邊還建成了達能公園,工人下班后可在此休閑娛樂。如今,這裏無人打理,早已荒蕪

達能集團辦公樓的二樓有一個小花園,裏面建了亭子和假山,僅小花園的裝修就花了幾百萬。如今,二樓副總經理辦公桌上積了厚厚一層灰。現在整個辦公樓空空蕩蕩,有些窗玻璃已碎。

腿腳不便的王母忙上忙下收拾東西,想把能用的物品帶走

辦公樓六層是王銀達的住房,他覺得住在廠里方便管理。日子紅火的時候,家裡客廳裝修豪華,有個大大的圓桌,如今這裏堆滿了雜物。王銀達父親去世后,母親也一直在此居住。現在園區被拍賣了,母親也只能去姐姐家住。

王銀達住房外面的游泳池

王銀達所住的六層是辦公樓的最高層,外面有兩個屋頂花園,其中一個花園裡有個游泳池,是專門為其女兒建的。如今泳池已經廢棄。

一天中午,王銀達的朋友來園區拜訪,兩個人中午叫了外賣

王銀達說自己以前去酒店都是簽單,從來不用花現金的,幾個月讓人去結算一次賬。現在公司這個樣子大家也都知道,最可怕的是自己的信用在這一行已經沒有了。

王銀達去拜訪自己的師父,師父帶他参觀一個游泳中心

從前在企業經營管理上,王銀達沒少向他請教問題。師父認為“打鐵還需自身硬”,達能倒閉最終問題出在企業領導人自己。王銀達承認自己是家族式經營管理失敗的典型案例。

2019年清明節,王銀達和現在的女朋友元元給父親掃墓

2008年父親王宏慶去世,王銀達給他建了一個很漂亮的墓,還在墓前修了一條龍的石雕。王銀達的母親隱約感到這幾年公司破產,兒子兒媳離婚都和這個石雕有關係,就找人用水泥把石雕蓋了起來。

周末,王銀達和元元出門去散散心,他給她做了一個柳枝頭環,還摘了兩片恭弘=叶 恭弘子做裝飾

2017年,在朋友的介紹下,王銀達認識了現在的女朋友元元。王銀達一直瞞着自己的過往,直到他被警察帶走刑拘了一個月,元元才知道了一切。元元說她想過要放棄這段感情,但又不忍心,如果現在離開他,王銀達就真的一無所有了。

王銀達邀請朋友來家裡做客,親自下廚做了一桌子菜

為了躲避供應商來要債,王銀達和元元租住在一個公寓里。搬家時,他們扔掉了一堆又一堆的名牌衣服,剩下的名牌衣服被他鎖在出租房的柜子里,他相信終有一天這些衣服能重見天日。以前他穿16萬一件定製的名牌,現在只穿120元兩件的“潮牌”。他的那幾部豪車早已賣掉抵債,現在只開皮卡車。為了還款,他一塊原價100萬的百達翡麗手錶,也拿去賣了27萬。還有愛馬仕的包,也賣了。

王銀達之前花1000多元買了一個愛馬仕的馬克杯,現在把柄出現了裂縫,他自己動手用紅線將把柄包起來接着用。

王銀達和朋友在租來的公寓里

儘管人生已經跌落至此,他也並不想就此放棄。他從網上買來很多小電風扇進行研究,他說現在做大電器的成本太高,利潤也被壓縮得很嚴重。將來若有機會東山再起,他想去做一些年輕人喜歡的小電器。最近他也在研究電商,他說:“雖然自己是上一代的企業家了,但電商是大勢所趨,只有不斷保持學習才不會落伍。”

元元說:“王銀達最近情緒穩定了不少,前段時間他太焦躁了,每天晚上不吃安眠葯睡不着覺。現在他經常躺在沙发上看電視,看着看着就睡着了。”

王銀達站在廠房裡給搬運公司負責人打電話

2019年4月18日,王銀達收到一份資產管理公司的民事訴訟狀,要求其償還本金加利息8800多萬元。

王銀達苦笑着說:“我有多少債要還,具體數目我也不清楚。前妻離婚後,把所有賬目都帶走了,我一直在想盡各種辦法要回來,甚至想起訴她,但是我女兒在她那邊,女兒還小,我不忍心。”等把達能的事情都處理完了,王銀達準備去一個朋友的公司當顧問。他相信憑藉自己在家電行業二十多年的經驗,肯定能夠再做出一番事業。

他說:“把債都還了,自己才能輕鬆,才能堂堂正正做人。”

*本文轉載自鳳凰網《在人間》欄目(微信號:zairenjian11)。

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